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総合研究所事業 2−3

3つの阻害要因についての対処方法

阻害要因1:「職場の空気」を読み判断する日本人特有のメンタルモデル

ここでいう「空気」とはなにか。それは、物事の決定、あるいはそれに対する各社社員の反応を左右するものであり、たしかに存在するものです。(直感的意思決定の基になる情報とも解釈できます)分かりやすく言えば、下記のような職場の現状に存在するメンタルモデルです。

具体的な職場の例:『 社長が日頃口酸っぱく言っている、現在のような経営環境下の中で生きぬく為には「徹底したコスト削減に努力せよ。この社長の言う「徹底したコスト削減せよ」という気持ちは分かる。しかし、将来の投資に予算をかけず現状維持のみの戦略はいかがなものか。赤字を増やさず現状維持を図ることに注力し経営を何とか果たしたいとしても、長期的な観点に立った、今後の企業の成長はどうなるのだろうか・・・。ただ、一社員の私がそんな主張をしても始まらない。又、社長の経営方針に反発してもよいものなのか。 現に、先輩達は今の社長の経営方針はおかしいと感じている。但し、先輩達は社長に異を唱えることはまずいとばかり考えて、コスト削減、縮小路線に賛同して、それに合わせた提案までしている。ここは組織を支配している「空気」に逆らわずに、社長に喜ばれるような提案をしていけば良いはずだ・・・』というようなメンタルモデル。これが、日本人特有のメンタルモデルです。

なぜ、日本人はこのようなメンタルモデルなのか?

それは、日本人の歴史的背景に起因していると考えられる。日本は島国であり歴史的に長期に渡り農耕民族であったという環境が大きく影響している。農耕作業では村全体(集団)で一致協力し農作業に従事する必要性があり、村全体での共同作業で生産性上げる活動を重視しざる得ない環境がある。ここに「村社会」という社会が誕生した。この村社会では、村人は村の共同体であることが求められ周囲と同じ行動が求められた。その為、周囲と合わせて行くためには「村の空気」を読めなければならないし、周りの人々は周りで空気を読み合っている 。このような社会では空気の読めないと村人は村八分になる。 そのようにして、摩擦をおこさないように空気なるものを互いに創りあってきた歴史的流れが存在している。その為、日本人は「周囲と同じ」であることに居心地の良さを感じていると解釈される。

これが日本人のメンタルモデルの背景に存在するのです。しかしこれは、結局のところ、人と違ったことをしようと「踏み出す勇気にかけてしまう」ことを引き起こす原因になっています。

変化にミスマッチしたメンタルモデル

過去は、この「空気を読む」メンタルモデルがプラスに機能していました。しかし、問題なのは、そのメンタルモデルが現代に適合するのかどうかなのです。戦後の復興期から高度成長期の時代は、アメリカというお手本があり、何をやればいいか明確になっていました。技術立国日本として協調性を発揮した高い生産性を誇るベルトコンベアー作業が威力を発揮しました。しかし、現在は世界水準に追いついたところでお手本がなくなった状況下にあります。今後、日本は自分の頭で考えて、他者とは違ったことをやらなくてはならない時代になってきたのです。つまり、日本的メンタルモデルの大きな転換期なのです。日本企業が直面している現代そして未来は「チャンス発見や独創性やユニークなアイディアが問われる時代」なのです。これに速やかに転換できるかどうかが日本経済の今後の成長が図れるか否かの分岐点です。これが、未来の日本にとって大きな課題なのです。

空気を読むのが、日本社会の中で摩擦なくスマートに生きるための美徳になっていた部分もあり、処世術の技術であったのも事実です。但し、これが過ぎると「迎合」を招き、この迎合の連鎖が引き起こすと「無気力な空気」を生み出すことも事実です。又、空気を読むという行為の根底には「周囲からの批難を恐れる」「孤立する勇気を持たない」「孤立して批判を受けるプレッシャに耐えられない」という「個々人の心の弱さ」が根本的な原因として存在するのも事実と言えます。

これからの時代の新しいビジネスリーダーは、未来を洞察し先見性を発揮してビジネスチャンスを発見出来ること。そして、発見したチャンスをキャッチアップ出来る戦略構想が図れるリーダーです。企業が「従来とは異なる新しい価値観」を発揮できなければ、企業の成長を図ることは出来ません。社員が周りの空気ばかりを読んで、周りに合わせているだけでは迎合主義のスペシャリストでしかありません。これから企業にとって必要な人材は「未来を洞察し時代を切り拓いていくビジネスリーダー」です。自分の頭で考え(未来を洞察し複数の未来を描き、そこに存在するビジネスチャンスを発見する)。人とは違ったこと(戦略構想する)の出来るリーダーでなければならないのです。その為には、自分が正しいと思うことをきちんと主張し空気に支配されないことが必要です。

「空気」とは読むのもだけではなく「創るのも」であり、「空気を創り出せる人間」にならならい限り先はしれています。「既存の空気」なんぞクソくらえと言えるぐらいの気骨が欲しいところです。空気を読めないよりも読めた方がよい。但し、空気に合わせているだけで、「従来とは異なる新しい価値観」を発揮することは出来ません。これが出来ない限り、その企業には未来はないのです・・・。

対処方法1

これからの時代の新しいビジネスリーダーは、未来を洞察し先見性を発揮してビジネスチャンスを発見出来ること。そして、発見したチャンスをキャッチアップ出来る戦略構想が図れるリーダーです。企業が「従来とは異なる新しい価値観」を発揮できなければ、企業の成長を図ることは出来ません。

その為に、我々は「未来ビジネス創造サービス」を提供し、「 未来認識の水先案内人 (フューチャー・パイロット)」を育成するリーダープログラムを提供します。これは、社内の周りの空気ばかりを読んで、周りに合わせているだけの迎合主義のスペシャリストではありません。これから企業にとって必要な「時代を切り拓いていくビジネスリーダー」です。自分の頭で考え(未来を洞察し複数の未来を描き、そこに存在するビジネスチャンスを発見する)人とは違ったこと(戦略構想する)の出来るリーダーです。その為には、自分が正しいと思うことをきちんと主張し空気に支配されないリーダーでなければなりません。

阻害要因2:未来を十分認識せず、自社の願望や妄想による未来想定で戦略構想するという実体。

実際に、持続的成長を図るため企業は基幹事業の成長戦略を検討します。しかし、十分に自社の基幹事業の未来認識はなされないまま、過去の経験をベースに自社の都合が良いような未来を想定し(過去の延長線上に成長する想定)戦略を構想するという癖があります。過去の延長線上に未来があればそれでも良いのですが、環境変化の不確実な時代ではあり得ない未来です。最悪は、妄想で未来を描くというケースです。なぜ、そのような構想をとるのか? その理由は、未来は分からないので未来を知ろうとする努力は無意味だと初めから諦めている場合や、未来を知りたいがその方法が分からないという理由等があります。これは基幹事業意外の新規事業構想でも同じです。

結果、持続的成長の糸口を見つけられない結果を招く原因にもなっています。

対処方法2

これに対しては、具体的には、顧客との共同創造作業で未来認識作業を行い、来るべき未来を可視化(複数の未来シナリオを作成)します。ここでの特徴は、分析型の未来認識と直感型の未来認識を融合させながら行います。分析型で得られた可視化された未来に違和感がなかいか直感を発揮し、論理(分析型)と直感(適応性無意識)が一致しない場合、その背後には何があるのだろう顧客と共に議論します。客観的分析と直感の対立は、我々は、分析で何か重要な点が見落とされていることを示唆しているとの立場を取ります。このような場合は、もう再度証拠を見直し、そこから引き出された結論を再検討することを基本として行動します。

阻害要因3:持続的成長を図る為の戦略経営の各ステージのサポートに一貫性がない。

このような「持続的成長支援サービス」を必要とする企業は、従来、各ステージごとの支援サービスニーズに対し、別々のサービス会社からサービスの提供を得るというスタイルでした。例えて言うならば、一軒の家を建てる場合、分業化が進んでいて家の設計は設計士が描き、施工管理は施工管理士が管理します。大工が設計図を基に組立を行い、電気工事師や水道工事師などが各設備を担当し、家の完成を目指すわけです。発注者は理想の住み家を得るに個所の専門家に依頼する為の労力がかかります。できれば一期通貫したかたちで資金調達からスタートして設計から施工・設備・保守まで、すべての工程が窓口一つ可能であれば、多大な手間をかけずに安心して建築家との共同作業で理想の家が建つのではないかと考えられます。これに応える住宅メーカーが人気を得るのもうなずけます。我々は、これと同じように一期通貫支援サービスを提供します。

対処方法3

我々は、持続的成長を図りたい企業(顧客)に対し、未来認識から企業価値の果実の収穫までのプロセスステージ(ステージ1〜3)を一期通貫型で支援サービス「未来ビジネス創造サービス」という新しいサービス提供のスタイルを提供します。これは、従来型の「分割提供型」ではなく、未来認識から企業価値の果実の成果獲得までの一連の活動に対する一期通貫した支援サービスです。これを我々は「未来ビジネス創造サービス」と呼びます。

つまり、このサービスに含まれる従来のセミナーサービスやコンサルサービスはあくまでも持続的成長を果たす為の一つの手段でしかすぎません。


2020-07-02